O conhecimento não registrado em manuais nem descrito em processos de trabalho é um dos principais e mais fugazes recursos de uma companhia, mas infelizmente várias delas só compreendem este fato inquestionável quando aquele empregado com vários anos de casa sai e ninguém mais sabe fazer as coisas daí em diante.
Este é o caso, por exemplo, de uma grande empresa que confia seu principal projeto a três profissionais por considerá-los totalmente capazes de cumprirem a empreitada. Num dia qualquer, no entanto, de uma só vez estas mesmas pessoas recebem uma proposta melhor da concorrência, pedem demissão simultaneamente e deixam a empresa sem saber como cumprirá os novos contratos que foram fechados para os próximos doze meses, afinal até aquele momento ninguém havia cogitado a hipótese de que estas pessoas-chave poderiam não estar por ali para realizá-los.
Mas se engana quem acredita que este problema é comum apenas a companhias graúdas. Imagine a situação de um médico que conta apenas com os serviços de uma secretária responsável por agendar as consultas, recepcionar os pacientes, receber os pagamentos e manter o controle financeiro da clínica, enquanto que ele fica responsável, é claro, pelo atendimento médico.
Ao mesmo tempo, considere que esta profissional secretária seja competente e tenha de se afastar do trabalho de uma hora para a outra. Se ela não conservava as rotinas básicas de forma organizada até então é bem provável que em alguns dias os problemas comecem a aparecer no consultório, não por causa da incapacidade profissional da nova secretária que a substitui, mas simplesmente porque esta ainda desconhece como funcionam as coisas naquele lugar.
As práticas de Gestão do Conhecimento existem exatamente para evitar tais situações e podem ser aplicadas a qualquer tipo de negócio. Ao formalizar os principais processos e registrar o conhecimento disponível – seja ele tácito ou explícito –, esta total dependência de algumas pessoas desaparece, já que você possibilita aos outros profissionais da sua empresa saberem como as atividades precisam ser feitas.
Todavia, para isto é necessário enraizar na cultura organizacional a prática rotineira de todos treinarem a todos, isto é, conscientizar as pessoas de forma plena que sempre há algo a aprender e a ensinar aos pares, superiores e subordinados.
Se muitos profissionais da sua empresa ainda resistem ao compartilhamento de experiências é preciso avaliar até que ponto esta atitude é resultante da crença de que serão descartadas a partir do momento que outras pessoas souberem o mesmo que elas.
E saber que a empresa na qual trabalha pode transmitir algo bem diferente, inclusive por meio do layout das salas. Ambientes amplos, sem portas e com pouquíssimas divisórias são convidativos à transmissão do conhecimento, bem como quaisquer outras iniciativas que favoreçam o acesso mais fácil aos gestores da organização.
Ao mesmo tempo, outra boa prática é formalizar o papel de multiplicador interno junto aqueles que detêm um conhecimento técnico ligado ao negócio e muito têm a contribuir com os demais funcionários quando relatam a experiência que obtiveram ao longo de suas carreiras.
E como se revela um potencial multiplicador? Além de gozar de credibilidade interna graças à cancha acumulada na área, geralmente é alguém que cultiva bons relacionamentos nos quatro cantos da empresa – caso contrário não encontraria ouvintes dispostos a escutar seus aprendizados – e possui o prazer de transmitir aquilo que sabe às outras pessoas.
Quatro séculos atrás o filósofo e político inglês Francis Bacon asseverou a máxima: "Conhecimento é poder". Agora o mais certo seria afirmarmos que conhecimento é poder, desde que compartilhado.
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