Quanto tempo você levará para formar um sucessor que possa assumir o seu cargo atual? Se a resposta for "Ele já está pronto!", parabéns! Seguramente, já tem pensado nisto há algum tempo e é bastante provável que dirigiu grandes esforços para capacitá-lo. A boa notícia é que se ele está próximo a uma promoção, você também está.
Contudo, se acredita que só conseguirá deixar alguém pronto daqui a dois ou três anos, sinto informá-lo de que sua carreira não engrenará tanto quanto poderia, pelo menos na organização onde já trabalha. Ao tornar-se insubstituível aos olhos da alta cúpula, pensarão: "Quem vai ocupar o lugar dele? Não há ninguém preparado. Vamos deixá-lo onde já está e contratamos alguém de fora para esta vaga aberta".
Você só possui um sucessor se a pessoa em questão encontra-se pronta para assumir agora o cargo que você ocupa atualmente e é esta capacidade de realizar rápidos movimentos de mudança que melhor explica a habilidade ou não de alguém para formar pessoas.
Quando se discute este tema, muitos logo pensam em sucessão de pessoas que ocupam cargos de alto staff, mas até mesmo um auxiliar de escritório precisa orientar sua carreira por este princípio. A partir do momento em que as pessoas da organização percebem o interesse dele em ajudar os outros a aprenderem aquilo que faz, torna-se mais visível. Isto não quer dizer que este profissional deva ficar "empurrando" seu trabalho para terceiros e sim compreender que seu crescimento é mais rápido quando colabora com o desenvolvimento dos outros.
Com relação às posições de gestão, ao mesmo tempo em que um bom número de empresas já condiciona a promoção de seus líderes à formação de um profissional back-up, ainda há gestores desavisados que afirmam não terem condições de cumprir este papel por não contarem com pessoas de potencial para tanto.
Se este for o seu caso, então contrate alguém no qual enxergue algo a mais e se dedique à tarefa de aperfeiçoá-lo. Líderes só conseguem deixar um verdadeiro legado por onde passam quando formam outros líderes que seguem seus princípios e valores. Eles nem sempre farão exatamente o que você indicou (o que é muito bom, por sinal) e pode ter a certeza de que seu trabalho terá sido excepcional quando notá-los fazendo algo que jamais ousou ser capaz.
Ainda, tome cuidado ao defender aquela velha história de que está satisfeito com o cargo que tem e não pretende sair dali. Esta justificativa encontra-se estigmatizada por causa das pessoas que temem perder o seu lugar para alguém com sede de crescer na organização e defendem seu cargo com golpes baixos.
Você até pode querer continuar na mesma posição e talvez sua empresa fique satisfeita ao saber disto, afinal não há lugar para todos – especialmente nos níveis superiores – e é bom contar com pessoas que gostam bastante daquilo que fazem. Todavia, nenhuma companhia aceitará daqui adiante permanecer refém de profissionais que ao saírem da empresa, por qualquer motivo, levarão consigo um aprendizado que deveriam ter compartilhado enquanto ali trabalhavam.
Imagine então o problema que várias empresas familiares brasileiras têm de enfrentar agora. Segundo recente pesquisa da PwC Brasil, metade delas não tem plano de sucessão em caso de doença ou falecimento do principal executivo e 80% daquelas que serão vendidas nos próximos meses têm como motivo principal a falta de um sucessor familiar que continue a tocar os negócios.
Isto talvez nos ajude a compreender que não basta ter um sucessor em vista. É fundamental que este profissional encontre-se ciente, motivado e comprometido em substituí-lo. Já presenciei gestores que investiram tempo em pessoas sem lhes comunicarem suas expectativas e só perceberam o estrago quando os escolhidos aceitaram uma proposta melhor de trabalho em outra área ou empresa. Aí já era tarde demais.
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